Épuisement professionnel : quand les salariés ne voient pas le risque venir

Plus d’un salarié sur deux présenterait des signes d’épuisement professionnel, mais une grande partie des personnes concernées n’en aurait pas conscience. Ce décalage, mis en évidence par un récent baromètre, pose une question centrale pour les entreprises : comment détecter suffisamment tôt les situations à risque et agir avant la rupture ?

Un épuisement professionnel qui peut progresser sans être identifié

Selon le Baromètre du burn-out publié par Teale avec Ipsos bva auprès de 1 000 salariés du secteur privé travaillant dans des entreprises d’au moins 250 salariés, 55 % des répondants présentent une suspicion d’épuisement professionnel. Parmi eux, 44 % atteindraient un niveau considéré comme important ou sévère selon le Copenhagen Burnout Inventory utilisé pour l’étude.

Le résultat le plus préoccupant réside peut-être ailleurs : deux salariés sur trois concernés par une suspicion de burn-out jugent malgré tout leur santé mentale « bonne » ou « ni bonne, ni mauvaise ». Autrement dit, attendre qu’un collaborateur identifie lui-même son épuisement pour agir risque de conduire à intervenir tardivement.

Pour la prévention des risques psychosociaux, cette difficulté rappelle l’importance de ne pas se limiter aux déclarations individuelles. L’évolution du comportement, une fatigue persistante, une irritabilité inhabituelle, un retrait des échanges ou des difficultés à récupérer peuvent constituer des signaux à examiner, sans pour autant permettre à eux seuls de poser un diagnostic.

L’enjeu consiste surtout à interroger les conditions de travail dans lesquelles ces signes apparaissent.

Charge excessive, urgence et déconnexion : regarder le travail réel

Le baromètre fait ressortir plusieurs facteurs qui doivent retenir l’attention des préventeurs. Parmi les salariés interrogés, 44 % déclarent travailler fréquemment dans l’urgence, tandis que 40 % estiment que leur charge de travail est souvent excessive ou indiquent rencontrer des difficultés à déconnecter.

Ces données invitent à dépasser une approche centrée uniquement sur la capacité individuelle à « mieux gérer son stress ». Lorsque l’urgence devient permanente, que les priorités changent continuellement ou que la charge dépasse durablement les moyens disponibles, la prévention doit porter sur l’organisation du travail.

Il peut notamment être utile d’analyser la répartition de la charge, les délais imposés, les effectifs disponibles, les interruptions fréquentes, les objectifs contradictoires ou encore la marge de manœuvre laissée aux salariés.

Cette analyse doit s’appuyer autant que possible sur le travail réel. Deux personnes occupant un même poste peuvent être exposées différemment selon leur autonomie, les ressources disponibles, les relations dans l’équipe ou les contraintes auxquelles elles doivent faire face.

Le manager, vigie indispensable mais lui-même exposé

Le rôle du manager apparaît central dans l’étude, tout en révélant une difficulté importante. 58 % des managers interrogés déclarent avoir été confrontés au burn-out d’au moins un membre de leur équipe au cours des deux dernières années. Pourtant, seuls 21 % se sentent pleinement capables d’en repérer les signes avant-coureurs, tandis que près d’un quart déclarent ne pas savoir les identifier.

Le manager ne peut cependant pas devenir à lui seul le dispositif de prévention de l’entreprise. Lui demander de détecter les situations à risque sans lui donner du temps, des compétences et une réelle possibilité d’agir sur la charge de travail déplacerait simplement la responsabilité.

D’autant que les managers sont eux-mêmes soumis à des contraintes particulières : atteindre les objectifs, absorber les demandes de la direction, arbitrer les priorités et soutenir les équipes. Le baromètre décrit cette position intermédiaire comme un « management sandwich », dans lequel le manager peut simultanément constituer un facteur de protection et être exposé à l’épuisement.

Former au repérage des signaux faibles est donc utile, mais cette formation doit s’accompagner de marges de manœuvre concrètes.

Prévenir le burn-out : agir avant que la situation ne se dégrade

Autre enseignement : seulement 25 % des salariés en difficulté déclarent rechercher et trouver de l’aide. Lorsqu’ils le font, ils se tournent principalement vers des professionnels extérieurs à l’entreprise ou vers leurs proches. Le manager direct et les ressources humaines ne représentent chacun que 1 % des recours cités.

Plusieurs freins sont évoqués : penser que la situation va finir par passer, manquer de temps, craindre des conséquences professionnelles ou redouter le regard des autres.

Pour les entreprises, quatre pistes ressortent du baromètre : mieux objectiver les situations d’épuisement, former les managers au repérage précoce, leur donner davantage de possibilités d’agir sur la charge de travail et proposer un accompagnement confidentiel indépendant de la ligne hiérarchique.

Ces dispositifs ne remplacent toutefois pas l’évaluation des risques psychosociaux. La prévention du burn-out doit d’abord conduire à rechercher ce qui, dans l’organisation, entretient une exposition durable : surcharge, manque d’autonomie, absence de reconnaissance, conflits de valeurs, exigences contradictoires ou difficultés de coopération.

Repérer les salariés fragilisés est indispensable. Mais la prévention devient réellement efficace lorsque l’entreprise ne cherche plus seulement à détecter les personnes en difficulté et agit également sur les situations de travail qui peuvent les conduire à l’épuisement.

Source : Baromètre de la Santé Mentale des Salariés.