Un conflit ne commence jamais par une insulte. Ni par un coup de poing sur la table. Avant cela, il y a des soupirs, des regards fuyants, des petites remarques qui passent inaperçues. Et si l’on n’y prête pas attention, ces signaux s’accumulent jusqu’à miner en profondeur la dynamique d’une équipe.
Identifier les premiers signes d’un conflit latent est essentiel pour prévenir l’escalade. Et pourtant, ces signaux faibles sont encore largement sous-estimés dans les entreprises.
Chez Quéoris, nous avons accompagné de nombreuses structures confrontées à des tensions internes. À chaque fois, les signes étaient là. Mais faute de les avoir vus – ou pris au sérieux – les équipes se sont enlisées dans des conflits ouverts, avec des conséquences humaines et organisationnelles majeures.
Pour éviter d’en arriver là, voici une grille de lecture simple, basée sur trois niveaux de gravité : signaux légers, modérés et critiques. Cette typologie permet à chacun – RH, managers ou dirigeants – de repérer les alertes et d’intervenir au bon moment.
Les signaux légers : discrets, mais révélateurs
Ce sont souvent les premiers à apparaître. Peu visibles, ils peuvent passer pour de simples variations d’humeur. Pourtant, ils marquent une rupture dans le fonctionnement habituel de l’équipe.
Baisse de la communication spontanée
Le ton devient plus formel, les échanges informels disparaissent. On ne plaisante plus à la machine à café, on se contente du strict nécessaire. Ce repli relationnel peut traduire une perte de confiance ou une peur de la confrontation.
Exemple : dans une équipe logistique, un chef de quai remarque que deux collègues qui plaisantaient tous les matins ne s’adressent plus la parole depuis une semaine. Il pense d’abord à un désaccord ponctuel. Trois mois plus tard, l’un des deux est en arrêt pour burn-out, après avoir été isolé par tout le reste du service.
Soupirs, regards agacés ou fuyants
Ce sont des micro-comportements souvent involontaires, mais révélateurs d’une tension contenue. Quand un salarié lève les yeux au ciel chaque fois qu’un collègue prend la parole, il y a probablement un non-dit derrière ce geste.
Allusions ou ironies répétées
L’humour est une manière détournée d’exprimer ce qu’on n’ose pas dire franchement. Des remarques acides, glissées sur le ton de la blague, peuvent masquer un ressentiment ou une colère sourde.
Commentaires négatifs diffus
On commence à entendre des phrases du type « De toute façon, avec lui, c’est toujours pareil » ou « Je vais encore devoir rattraper son travail ». Ces petites piques peuvent paraître anecdotiques, mais elles en disent long sur l’état d’esprit de l’équipe.
À ce stade, il est encore très facile d’intervenir. Un recadrage bienveillant, une clarification ou un espace d’échange peuvent suffire à désamorcer la tension.
Les signaux modérés : l’alerte est réelle
Quand les tensions s’installent, elles commencent à perturber le fonctionnement du collectif. Les non-dits se transforment en évitement, puis en désengagement.
Plaintes récurrentes à la pause ou en aparté
Quand un salarié se plaint régulièrement « hors circuit », il faut écouter. Ces plaintes sont souvent le reflet d’un mal-être non exprimé officiellement. Leur fréquence est un indicateur de gravité.
Mise à l’écart d’un salarié
Une personne se retrouve systématiquement seule pendant les temps collectifs, n’est plus informée des décisions prises ou ne reçoit plus d’aide en cas de difficulté. C’est un signe fort d’exclusion sociale.
Tensions lors des réunions
Les débats deviennent tendus, les oppositions s’expriment frontalement, les échanges tournent au règlement de comptes. Parfois, une simple prise de parole déclenche un malaise visible.
Refus de collaborer ou d’aider
Certains salariés évitent volontairement de coopérer avec un collègue, en refusant de partager une information ou de prêter main forte. Ce comportement nuit à la performance collective, mais surtout, il indique que la relation est déjà abîmée.
Exemple : dans une collectivité locale, un agent refuse d’aider un collègue lors d’un événement public. Il justifie son attitude par une surcharge ponctuelle. En réalité, le conflit dure depuis plusieurs mois et affecte toute l’équipe technique.
À ce niveau, il devient risqué d’attendre. Le climat se dégrade, les effets sur la performance se font sentir, et les salariés commencent à adopter des postures défensives.
Les signaux critiques : urgence à intervenir
Ici, le conflit est ouvert, parfois violent. Ne pas intervenir met en danger la santé mentale des salariés… et la responsabilité de l’employeur peut être engagée.
Insultes ou hausse du ton
Une dispute éclate en pleine réunion, un salarié élève la voix de manière inappropriée, des mots blessants sont échangés. Ces signes ne doivent jamais être banalisés.
Accusations ou reproches répétés
Certains salariés accusent directement leurs collègues de ne pas faire leur travail, de saboter un projet, voire de nuire volontairement à l’équipe. Ces attaques personnelles détériorent le climat de manière durable.
Conflits ouverts devant des tiers
Quand les tensions se manifestent devant des clients, des partenaires externes ou d’autres services, la situation a déjà franchi un cap. Elle affecte l’image de l’entreprise et déstabilise tout l’environnement de travail.
Menaces ou arrêts maladie
Qu’il s’agisse de menaces explicites ou de mises en danger plus subtiles, ces comportements doivent alerter immédiatement. Les arrêts maladie répétés, motivés par le « climat » ou des douleurs psychosomatiques, sont aussi un signe fort.
À ce stade, il n’est plus question de « gérer une tension », mais de restaurer un cadre protecteur, via une médiation, un accompagnement externe, ou des mesures fermes.
Quel que soit le stade : il est toujours temps d’agir
Repérer les signes de tension est une première étape. Mais encore faut-il agir.
Dans certaines entreprises, on attend que les choses « passent ». Par peur de mal faire, ou parce qu’on ne se sent pas légitime pour intervenir. Pourtant, même une action imparfaite vaut mieux que l’inaction.
- Si le conflit est naissant, un temps d’échange suffit parfois.
- S’il est modéré, une médiation ou une régulation collective peut remettre l’équipe sur les rails.
- En phase critique, il est essentiel de protéger les personnes et de rétablir un cadre clair.
Agir tôt permet de préserver la santé des équipes, mais aussi d’éviter des coûts cachés (absentéisme, désengagement, erreurs, turnover…).
Et n’oublions pas que l’employeur a une obligation légale de protéger la santé mentale de ses salariés. Laisser pourrir un conflit peut avoir des conséquences juridiques, surtout si l’un des salariés saisit l’inspection du travail ou les prud’hommes.
À retenir
Le conflit n’est pas un événement soudain : c’est un processus progressif, balisé de signaux que l’on peut repérer. L’essentiel est de ne pas les ignorer. Car plus une tension dure, plus elle laisse de traces. Mais bonne nouvelle : il est toujours possible d’agir, à condition d’avoir les bons outils — et les bons partenaires.
Vous souhaitez aller plus loin et découvrir comment prévenir, intervenir et reconstruire après un conflit ? Lisez notre article complet sur le blog de Quéoris.
Auteur : Chloé Miquet, Queoris.
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