Pourquoi certaines équipes vont mieux… et d’autres s’effondrent : l’envers du baromètre 2026

En 2026, la santé mentale reste au cœur de l’attention nationale en France. Pour les employeurs, le sujet dépasse la simple “QVCT” : il touche directement la sécurité au travail, la prévention des risques psychosociaux et la capacité des équipes à tenir dans la durée.

Une amélioration en 2025… qui ne doit pas masquer une alerte massive

Un récent baromètre publié en janvier 2026 signale un mouvement encourageant : la santé mentale d’environ 810 000 actifs se serait améliorée en 2025. Après plusieurs années de crises successives, l’anxiété liée au contexte général semble reculer pour une partie de la population active.

Mais la photographie globale reste préoccupante pour la prévention en entreprise : près d’un actif sur cinq déclare encore être en mauvais état de santé mentale, soit un ordre de grandeur d’environ 6 millions de travailleurs. Autrement dit, même si la courbe s’oriente légèrement dans le bon sens, le niveau de risque demeure élevé et peut se traduire, sur le terrain, par des signaux de désengagement, des tensions relationnelles, des erreurs, des accidents ou une hausse des arrêts.

Dans ce contexte, la reconduction de la santé mentale comme Grande Cause nationale en 2026 envoie un message clair : on ne parle pas d’un sujet “annexe”, mais d’un déterminant de santé et de sécurité. Pour les entreprises, cela implique de passer d’initiatives ponctuelles à une prévention structurée, suivie et mesurable.

Des écarts énormes entre secteurs et organisations : un risque de “sécurité à deux vitesses”

Le baromètre met en lumière un contraste frappant : lorsqu’un plan de prévention complet existe, une large majorité des salariés déclarent une bonne santé mentale. À l’inverse, une part importante des répondants affirme ne bénéficier d’aucune action. Ce grand écart ressemble à ce qu’on observe souvent en santé-sécurité : certaines structures outillent, forment, documentent et suivent; d’autres fonctionnent à l’improvisation, avec des dispositifs trop légers ou inexistants.

Les disparités sont aussi sectorielles. Certains environnements de travail déjà sous tension affichent davantage de fragilité psychologique, notamment dans l’action sociale, l’enseignement et la formation professionnelle. À l’opposé, des secteurs comme la construction ou certaines activités financières semblent mieux résister dans ces résultats. Pour une démarche de sécurité au travail, l’enjeu est de repérer les collectifs les plus exposés (charge émotionnelle, pression temporelle, pénurie de moyens, conflits de valeurs) et de renforcer la prévention là où le risque est structurel.

Autre point d’attention : les différences générationnelles. Les plus jeunes apparaissent souvent plus sensibilisés au sujet, mais cela peut aussi rendre plus visibles leurs attentes (écoute, clarté, équilibre, sens). En prévention, cette réalité impose d’adapter les pratiques managériales et les canaux d’alerte, sans laisser s’installer l’idée que la santé mentale serait “une affaire de fragilité individuelle”.

Quand les causes sont extra-professionnelles, l’entreprise reste un levier décisif

Une difficulté fréquente pour les employeurs est de constater que les facteurs de dégradation déclarés sont majoritairement extra-professionnels : difficultés économiques, problèmes de santé, manque de temps, mais aussi climat national anxiogène et tensions sociales. Les facteurs strictement liés au travail (conditions de travail dégradées, relations difficiles, management, conflits) arrivent derrière, mais restent significatifs.

Pour une approche “sécurité au travail”, ce constat ne dédouane pas l’organisation. Même si l’entreprise n’est pas l’origine principale de toutes les difficultés, elle peut créer un environnement protecteur ou, au contraire, amplifier des fragilités déjà présentes. En pratique, cela signifie :

• réduire les irritants organisationnels qui épuisent (flou des priorités, urgences permanentes, interruptions);
• limiter l’exposition aux conflits et aux violences internes (incivilités, harcèlement, management agressif);
• sécuriser les marges de manœuvre (autonomie réaliste, rôles clairs, moyens adaptés);
• installer des mécanismes d’alerte et d’orientation rapides avant la rupture.

Autrement dit, l’entreprise ne “soigne” pas tout, mais elle peut empêcher que le travail devienne le facteur aggravant. C’est exactement la logique de prévention des risques : agir sur l’organisation pour diminuer la probabilité et la gravité des dommages.

Des actions concrètes et peu coûteuses qui renforcent la prévention des RPS

La bonne nouvelle, c’est qu’un socle de mesures efficaces ne demande pas forcément des budgets lourds. Ce qui compte, c’est la cohérence : former, outiller, orienter et stabiliser l’organisation. Voici des leviers fréquemment cités comme accessibles :

• former les dirigeants pour qu’ils portent le sujet et donnent une direction claire;
• former les managers à l’écoute, au repérage des signaux faibles et aux bonnes réactions;
• mettre en place une orientation simple et rapide vers les bons relais (médecine du travail, dispositifs internes, accompagnement);
• garantir des conditions de travail qui protègent la sécurité physique et psychologique;
• améliorer la qualité des relations professionnelles (règles de coopération, rituels, médiation si besoin);
• clarifier l’organisation et les processus (priorités, rôles, circuits de décision) pour réduire la charge mentale.

Dans un contexte économique tendu, le risque est de reléguer la santé mentale derrière l’urgence “business”. Pourtant, les indicateurs sociaux rappellent l’effet boomerang : quand le sujet est ignoré ou traité de façade, l’engagement chute, et les risques d’absentéisme, de démissions et de turnover augmentent. En sécurité au travail, cette dynamique doit être lue comme un signal de dégradation du système de prévention : moins d’engagement, c’est aussi moins d’adhésion aux procédures, moins de remontées d’incidents et plus de désorganisation.

La clé est donc d’inscrire la prévention dans la durée : pilotage régulier, actions visibles, managers accompagnés, et responsabilité partagée. La santé mentale devient alors un pilier de performance durable, au même titre que la prévention des accidents : on ne “répare” pas à la fin, on sécurise en amont.

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