Dans nombre d’entreprises, la santé mentale vacille moins pour des « fragilités personnelles » que pour des modes d’organisation défaillants. Quand la reconnaissance s’effrite, la charge explose et le collectif se délite, les risques psychosociaux s’installent. Voici comment repérer, prévenir et agir.
Repérer les signaux d’alerte avant l’effondrement
Les premiers indicateurs ressemblent à des tracas ordinaires, mais leur répétition doit alerter. La perte d’élan au quotidien n’est pas anormale en soi ; ce qui inquiète, c’est l’absence durable de motivation, la « boule au ventre » dès le matin, ou l’impossibilité de décrocher le soir. Les troubles du sommeil se mêlent souvent à des difficultés de concentration, à des douleurs musculo-squelettiques et à des maux de tête récurrents. À ce stade, la question n’est pas de « tenir » davantage mais de comprendre pourquoi le travail n’est plus soutenable.
Le burn-out, lui, touche fréquemment des personnes très engagées, exigeantes envers elles-mêmes et fidèles aux valeurs du métier. Elles tiennent jusqu’à l’épuisement, puis chutent brutalement. La remontée est longue ; mieux vaut intervenir bien en amont, au niveau de l’organisation, pour éviter la casse humaine et les pertes de performance.
- Insomnies récurrentes ou réveils anticipés liés au travail
- Surcharge chronique et impossibilité de couper
- Perte de sens, sentiment d’inutilité ou d’absurdité
- Douleurs physiques (TMS), céphalées, irritabilité
- Isolement progressif vis-à-vis du collectif
Arrêtons de psychologiser : c’est l’organisation qui prime
La santé mentale au travail relève d’abord d’un cadre collectif : processus, répartition des tâches, qualité du pilotage, temporalités réalistes. L’employeur est juridiquement tenu d’une prévention des risques professionnels, dont les risques psychosociaux. La prévention efficace ne culpabilise pas les individus ni ne se résume à des ateliers « bien-être » ; elle agit sur les causes : objectifs flous, injonctions contradictoires, outils inadaptés, manque d’autonomie, absence de marges de manœuvre et défaut de régulation de la charge.
La « double peine » guette encore celles et ceux qui osent dire qu’ils ne vont pas bien : stigmatisation, mise à l’écart, et parfois suspicion d’incompétence. Remettre l’organisation au centre change le regard : si le travail rend malade, c’est le travail qu’il faut soigner.
- Diagnostic partagé des irritants : tâches empêchées, délais irréalistes, redondances
- Clarification des rôles et des priorités, arbitrages visibles
- Autonomie encadrée : responsabilités claires et espaces de décision
Management et reconnaissance : le duo qui protège
Le management reste le levier le plus puissant. Trois piliers : réguler la charge, donner de la clarté, reconnaître le travail réel. La reconnaissance ne se limite pas à un « merci » rituel ; elle consiste à expliciter ce que la personne apporte à la mission commune, à valoriser la qualité de sa manière de faire, et à rendre visibles les compromis réussis du quotidien. Psychologiquement, cela renforce l’identité professionnelle : ce que j’ai fait a été vu, compris et jugé utile par le collectif.
Concrètement, on institutionnalise cette reconnaissance par des routines managériales brèves mais régulières : retours factuels sur les contributions, points d’arbitrage sur la charge, feedback croisé entre pairs, et célébration des avancées, même modestes. On évite la dérive du « tout économique » qui réduit le métier à des indicateurs, en oubliant le travail humain derrière les chiffres.
- Points de charge hebdomadaires avec arbitrages explicites
- Feedbacks courts, orientés faits et impacts, pas jugements de personne
- Définition de « critères de réussite » partagés et réalistes
- Espaces de discussion sur le travail réel (difficultés, astuces, limites)
- Valorisation des compétences singulières et des contributions invisibles
- Droit au désaccord argumenté et aux alertes sans sanction
- Formation des managers à la prévention des RPS et à la conduite du travail
Télétravail, charge et perte du collectif : où ça dérape encore
Tous les secteurs sont concernés, associatif compris. En trente ans, la pression d’efficacité et les contraintes budgétaires ont parfois supplanté le sens du métier. Le télétravail a offert une respiration à ceux que le collectif faisait souffrir ; paradoxalement, la coupure durable d’avec le groupe aggrave souvent la vulnérabilité. Le collectif de travail soutient, transmet les règles du métier et produit la reconnaissance mutuelle : quand il se fissure, les individus se retrouvent seuls face à des injonctions impossibles.
Prévenir, c’est donc articuler flexibilité et liens solides : moments synchrones obligatoires pour la coordination, rituels d’équipe, mentorat des nouveaux, et outils qui rendent le travail visible. La charge doit être régulée au niveau de l’équipe, pas laissée à l’héroïsme individuel. Enfin, parler de santé mentale, c’est parler d’économie : arrêts, turn-over et désengagement coûtent très cher. Investir dans la prévention est une stratégie de performance durable.
En chiffres. Les maladies psychiques d’origine professionnelle ont progressé fortement en 2023, avec une hausse rapportée de 25 %. Parallèlement, environ 12 000 accidents du travail ont été associés à des risques psychosociaux. Autant de raisons d’installer la prévention au cœur du management quotidien.
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Auteur : Inforisque.
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