Santé mentale : vos équipes tiennent… mais l’entreprise se fissure de l’intérieur

Le débat sur la santé mentale n’est plus théorique : il touche la prévention des risques au quotidien. Le Baromètre 2025 de teale montre une légère amélioration du bien-être déclaré, mais révèle un décrochage organisationnel. Pour la sécurité au travail, c’est un signal : on s’adapte, sans être réellement protégé.

Une amélioration statistique qui reste au bord de la zone rouge

Cette 3ᵉ édition repose sur 10 000 salariés en France, dans plus de 100 entreprises (PME, ETI, grands groupes). Le score moyen WHO-5 progresse sur trois ans : 48/100 (2023), 49/100 (2024), 51/100 (2025). Problème : 51 reste à peine au-dessus du seuil d’alerte de l’OMS (50).

Le baromètre suggère une bascule typique des risques psychosociaux : les collaborateurs renforcent leurs ressources individuelles (régulation du stress, recherche d’équilibre), tandis que des marqueurs collectifs se dégradent. Pour un acteur HSE, cela ressemble à une prévention « par l’endurance ».

• Stress jugé gérable : 61,1% (en recul par rapport à 2024).
• Reconnaissance perçue : 62,0% (baisse notable).
• Productivité perçue : 59,8% (quasi stable).

35% prêts à partir : quand la santé mentale devient un critère de sécurité

Le chiffre qui doit retenir l’attention : 35% des salariés ont déjà envisagé de quitter leur entreprise pour préserver leur santé mentale (30% en 2023, 34% en 2024). C’est un indicateur de « fuite du risque » : si les conditions ne changent pas, l’option la plus sûre devient le départ.

Surtout, l’intention de partir ne dépend pas d’un simple profil, mais d’un vécu du travail. Les écarts entre « partants » et « restants » dessinent un diagnostic : quand reconnaissance, ressources et perspectives s’effritent, la décision devient rationnelle.

• Alignement avec les valeurs : 39,5% vs 75,3%.
• Perspectives positives : 37,5% vs 69,3%.
• Reconnaissance : 43,4% vs 72,6%.
• Ressources suffisantes : 49,7% vs 77,0%.

La dimension économique renforce l’urgence. Les précédentes éditions estimaient le coût annuel de la santé mentale à 3 000 € puis 3 800 € par collaborateur. Une étude d’impact de teale (novembre 2024) associe un dispositif structuré à une baisse du risque d’absentéisme lié à la santé mentale (-14%), du risque de turnover (-21%) et à une hausse de productivité (+8%), avec 4,4 € préservés pour 1 € investi.

Le retrait discret : moins de lien, plus de vulnérabilité collective

Tout ne se traduit pas en démissions. Le baromètre décrit une « désaffiliation silencieuse » : certains restent, mais s’engagent moins. Ce phénomène compte, car la prévention dépend aussi des collectifs : coopération, partage d’information, capacité à alerter et à s’entraider.

Cette zone grise s’alimente de signaux faibles : stress moins acceptable, reconnaissance en baisse, horizon professionnel qui se ferme. Des actions ponctuelles de QVCT peuvent aider, mais elles ne remplacent pas une transformation du travail réel.

Autre point d’attention : les progrès moyens masquent des inégalités d’expérience. Les femmes et les salariés non-managers apparaissent plus exposés au recul du sens, de la reconnaissance et des relations positives. En prévention, cela plaide pour une lecture par populations et par métiers.

De la sensibilisation au pilotage : ce qu’un plan 2026 devrait contenir

Si la santé mentale est reconnue comme enjeu public, l’entreprise doit la traiter comme un risque professionnel pilotable : objectifs, gouvernance, indicateurs, arbitrages. Le manager reste un appui de proximité, mais ne peut pas compenser un système sous tension sans marges de manœuvre sur la charge, les priorités et les moyens.

Une approche efficace combine accompagnement individuel et leviers organisationnels, avec des mesures adaptées aux contextes (sous-effectif, forte charge émotionnelle, fonctions support sur-sollicitées). Base opérationnelle :

1. Cartographier les facteurs de risque : charge, conflits de priorités, manque de moyens, faible reconnaissance.
2. Fixer des règles de soutenabilité : seuils de charge, rituels de priorisation, droit à la déconnexion.
3. Renforcer les leviers du management : marges sur l’organisation, feedback, reconnaissance, arbitrages.
4. Différencier les actions : cibler les populations les plus exposées au lieu d’un dispositif uniforme.
5. Suivre des indicateurs dans la durée : absentéisme (motifs), turnover évitable, stress acceptable, ressources, perspectives, reconnaissance, désengagement.

Consultez le Baromètre de la Santé Mentale des salariés 2024.